La réponse courte : Parce que tout est mélangé dans un seul produit. Laurent Vidal sépare deux choses : les offres (une par besoin différent) et les packages (les versions d'une même offre, pour s'adapter au budget et aux envies). Sophie, Starbucks et Netflix montrent ce qui arrive quand on mélange.
Ce que Laurent Vidal en a écrit
Extrait de son texte « Pourquoi les gens n’achètent pas juste ton produit (et pourquoi tu laisses filer des clients sans t’en rendre compte) » (Vendeur d'Exception®), tel qu'il l'a écrit.
Après +de 10ans d’entrepreneuriat + de 15 millions d’euros de ventes générées et + de 15 000 appels de vente passés, voici ce que je veux partager avec vous.
Ce ne sont pas des idées théoriques, mais des points clés, issus de mon expérience directe, qui font déjà une différence énorme pour des entreprises que vous connaissez et voyez chaque jour.
Et voici l’un de ces points qui pourrait transformer votre approche
Prends bien le temps de lire jusqu’au bout, chaque mot compte et peut faire toute la différence ! 😊📖
Beaucoup de gens qui créent des produits ou des services font une grosse erreur : ils mélangent tout et ne savent pas bien différencier ce qu’ils proposent. Ils pensent que tout balancer en vrac va attirer les clients, mais au final, ça embrouille tout le monde et ça marche moins bien. Résultat ? Les clients ne comprennent pas ce qu’ils achètent, et les ventes patinent. Pourtant, il y a une façon simple de s’y prendre pour que ça devienne clair et efficace : bien séparer les offres et les packages.
- Les offres, c’est la base. Ce sont les solutions qu’on propose pour répondre à des besoins différents. Chaque offre doit viser un problème précis ou un objectif que le client veut atteindre. Si on ne fait pas ça, on risque de proposer des trucs qui ne parlent à personne en particulier.
- Les packages, c’est ce qui vient après. Ce sont les différentes versions d’une même offre, pour s’adapter à ce que le client peut payer ou ce qu’il veut vraiment. Ça permet de dire : « Tu veux juste le minimum ? Voilà. Tu veux tout le truc en grand ? Tiens, c’est là. »
L’erreur classique, c’est de ne pas réfléchir à ce que les gens cherchent vraiment. Si on comprend bien leurs besoins, on peut créer des offres qui tapent dans le mille. Et ensuite, avec des packages, on ajuste pour que chacun trouve son compte, peu importe son budget ou ses envies. Parfois, une offre peut même montrer un nouveau besoin, et là, on peut proposer un package en plus ou une autre solution pour compléter.
En faisant comme ça, on arrête de tout mélanger. Les clients savent exactement ce qu’ils achètent et pourquoi c’est fait pour eux. Ça permet aussi de proposer des trucs sur mesure, en combinant des packages si besoin, pour répondre à des attentes plus larges. Au final, c’est simple, ça parle à tout le monde, et ça donne plus de valeur à ce qu’on vend. Plus d’embrouille, plus de clarté, et ça, les gens adorent !
Voici un exemple fictif, mais que l'on voit souvent
Exemple : Une plateforme de cours en ligne mal structurée
Imaginons une entrepreneuse, Sophie, qui lance une plateforme de cours en ligne en 2018 pour apprendre aux gens à gérer leurs finances personnelles. Elle est passionnée par l’éducation financière et veut aider tout le monde, des débutants aux personnes plus avancées. Elle crée un gros programme appelé « Maîtrisez vos finances » et le vend à 499 €.
L’erreur :
Sophie ne sépare pas bien ses offres (les différents besoins de ses clients) et ses packages (les options au sein d’une offre). Elle met tout dans un seul produit : des leçons pour apprendre à faire un budget, des conseils pour investir en bourse, et même des stratégies complexes pour réduire ses impôts. Il n’y a qu’une seule option d’achat, sans distinction claire.
- Elle ne propose pas une offre simple pour les débutants qui veulent juste apprendre à économiser.
- Ni une offre spécifique pour les gens plus avancés qui cherchent à investir.
- Et aucun package pour ajuster selon les budgets ou les préférences (par exemple, un accès de base ou un accompagnement premium).
Résultat : les clients sont perdus. Certains trouvent ça trop cher pour juste apprendre les bases, d’autres pensent que c’est trop simple pour leurs besoins d’investissement, et personne ne sait vraiment ce qu’ils achètent.
Ce qui s’est passé :
Les ventes décollent mal. Les avis sont mitigés : « Trop compliqué pour moi, je voulais juste un budget simple » ou « Pas assez poussé, je m’attendais à plus sur l’investissement ». Sophie baisse son prix à 299 € pour essayer de plaire à tout le monde, mais ça ne résout rien. Les gens continuent de trouver que ça ne leur correspond pas vraiment, et elle perd des clients potentiels. Après un an, elle doit repenser tout son projet, car ça ne décolle pas comme prévu.
La leçon :
Sophie a fait l’erreur de tout mélanger dans une seule offre sans proposer des packages adaptés. Si elle avait créé des offres différentes (une pour les débutants, une pour les investisseurs) avec des packages (version de base, version complète avec coaching), elle aurait pu parler à chaque type de client clairement. Là, en voulant tout faire d’un coup, elle n’a satisfait personne pleinement et a rendu son produit confus.
Ou un vrai exemple Starbucks a lancé Rewards comme une offre unique, sans bien séparer les besoins de ses clients (occasionnels vs habitués) ni proposer des options claires.
Starbucks, la chaîne de cafés que tu connais sûrement, a lancé son programme de fidélité Starbucks Rewards aux États-Unis en 2009 (et amélioré au fil des ans). L’idée était de fidéliser les clients en leur offrant des points (des « étoiles ») pour chaque achat, qu’ils pouvaient échanger contre des boissons ou des produits gratuits. Mais au départ, ils ont fait une erreur dans la manière de structurer ça.
L’erreur :
Starbucks n’a pas bien séparé ses offres (ce qu’ils voulaient proposer comme expérience pour différents clients) et ses packages (les options adaptées aux besoins ou budgets). À l’origine, ils ont lancé un seul programme Rewards, assez simple : chaque dollar dépensé donnait des étoiles, mais il fallait dépenser beaucoup (genre 50-60 $) pour avoir une boisson gratuite, et il n’y avait pas de niveaux ou d’options claires.
- Pas d’offre de base pour les clients occasionnels qui viennent une fois par semaine et veulent juste un petit avantage.
- Pas de package premium pour les gros buveurs de café (ceux qui viennent tous les jours) avec des bonus rapides ou exclusifs.
Le programme semblait cher et peu accessible pour beaucoup. Les clients se disaient : « Pourquoi je dois payer autant de cafés juste pour en avoir un gratuit ? » Ça ne parlait ni aux petits consommateurs ni aux fans hardcore, et beaucoup trouvaient que ça ne valait pas le coup.
Ce qui s’est passé :
Au début, le programme a eu du mal à décoller. Les ventes n’augmentaient pas autant que prévu, et les clients râlaient sur les réseaux sociaux et dans les magasins, disant que c’était trop compliqué ou pas assez généreux. En 2016, Starbucks a dû revoir complètement Rewards parce que les gens s’en détournaient. Ils ont perdu des clients fidèles qui allaient chez des concurrents comme Dunkin’ Donuts, où les récompenses semblaient plus simples et rapides. Ça a été un avertissement pour Starbucks, qui a corrigé ça plus tard en ajoutant des niveaux (comme Gold) et des options plus flexibles.
La leçon :
Starbucks a mélangé tout le monde dans une seule offre Rewards sans proposer des packages adaptés. Résultat : les clients ne voyaient pas la valeur, trouvaient ça trop cher pour ce que c’était, et certains ont lâché l’affaire. S’ils avaient dès le départ fait une offre simple pour les occasionnels (genre une boisson gratuite après 5 achats) et un package premium pour les accros (avec des avantages rapides), ils auraient mieux ciblé tout le monde et évité cette confusion.
Plutôt que de tout mélanger, ils auraient pu cibler clairement les habitudes des gens qui viennent chez eux.
- Offre « Coup de pouce » pour les clients occasionnels : Pour ceux qui prennent un café de temps en temps (1 à 2 fois par semaine).
- Objectif : Les encourager à revenir sans leur demander trop d’efforts.
- Comment : Une récompense simple et rapide, genre « Achète 5 cafés, le 6e est gratuit », sans passer par des points compliqués.
- Offre « Rituel quotidien » pour les habitués : Pour ceux qui viennent tous les jours ou presque (les accros au latte ou au cappuccino).
- Objectif : Les récompenser souvent pour leur fidélité.
- Comment : Des avantages qui arrivent vite, comme « Chaque 10 $ dépensés, une boisson ou un muffin gratuit », pour que ça vaille le coup immédiatement.
Netflix avec son lancement initial de Qwikster
Netflix, qu’on connaît tous pour ses séries et films en streaming, a fait une grosse erreur en 2011 avec une tentative de changement mal pensée. À l’époque, Netflix proposait deux services en un : le streaming (films en ligne) et la location de DVD par courrier (leur business d’origine). Mais ils ont voulu séparer ces deux activités sous deux marques différentes : Netflix pour le streaming et Qwikster pour les DVD.
L’erreur :
Netflix n’a pas bien distingué ses offres (les besoins différents de ses clients) et ses packages (les options dans une même offre). Au lieu de garder une offre claire avec des variations, ils ont tout compliqué :
- Ils ont annoncé que les abonnés devaient désormais payer séparément pour le streaming (8 $) et les DVD (8 $), soit 16 $ au total, contre 10 $ avant pour les deux combinés.
- Pas d’offre simple pour ceux qui voulaient juste un des deux services sans se compliquer la vie.
- Pas de packages pour ajuster (genre une version light ou premium).
Résultat : les clients ne comprenaient pas pourquoi ils devaient gérer deux comptes, deux factures, et payer plus cher pour quelque chose qui était déjà inclus. Ça semblait confus et trop coûteux, surtout pour ceux qui aimaient les deux services.
Ce qui s’est passé :
Les abonnés ont détesté. Netflix a perdu 800 000 clients en quelques mois, et son action a chuté de 77 % en 2011. Les gens ont râlé sur les réseaux sociaux, disant « Pourquoi payer plus pour moins ? » ou « C’est quoi ce Qwikster ? ». Face à la colère, Netflix a abandonné l’idée de Qwikster en quelques semaines et est revenu à un modèle unique, mais le mal était fait : ils ont dû travailler dur pour regagner la confiance.
La leçon :
Netflix a mal géré la séparation de ses services. Ils ont voulu faire deux offres (streaming et DVD), mais sans proposer des packages clairs pour répondre aux besoins variés (ceux qui veulent juste streamer, juste des DVD, ou les deux). Ça a créé un bordel et un sentiment de perte de valeur, exactement ce que ton texte met en garde : ne pas mélanger ni embrouiller les clients.
La suite du texte
- Des exemples complets : le sport, et un entrepreneur avec deux axes d’offres
- Ce qui arrive tous les jours, et le guide pratique pour créer plusieurs offres
Laurent Vidal enseigne la vente à partir de la psychologie de l'achat : « Arrête d'essayer de vendre. Comprends pourquoi les gens achètent. » Sa formation : Vendeur d'Exception®.